Desafío para las pymes: construir reputación con anclaje en el propósito

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Por Pablo Orcinoli Director de Prolugus

 

Junto con saber leer el contexto e interpretar los cambios en los patrones de comportamiento de los consumidores, alcanzar una visión sistémica y congruente de la comunicación es condición sine qua non para diferenciarse. Esto tiene que ver con lograr una correlación entre el decir y el hacer, un alineamiento entre la comunicación interna y externa, y un enfoque que resalte el propósito de la organización: es decir, desde adentro hacia afuera. Hay organizaciones que se destacan por hacer lo que se dice que se hará, en otras lo que se dice difiere de lo que se hace. Si bien solemos dar la comunicación por descontada, el dilema más importante es que no lo es. Conseguir ese match entre empresa y empleados, y entre esta y clientes, es el atributo diferenciador por excelencia.

 

Lo cierto es que mientras hablamos de comunicación “corporativa” nos referimos típicamente a las grandes empresas con sus procesos establecidos y también “telarañas comunicacionales”, las pymes tienen tantas o más necesidades de comunicar y/o institucionalizar aquellos patrones que forman parte de la propia cultura*.

 

Según un informe de la Asociación de Directorios Asociados (Adiras), así como el 93 % de los dueños de pymes encuestados reconoce que la cultura de la empresa es vital a la hora de pensar en la sostenibilidad, y que la comunicación es clave para que la misma sea un activo reconocido por todos, sólo el 15% desarrolla acciones formales de comunicación institucional a sus empleados y al mercado. Para 12% de la muestra, aun cuando la cultura de su propia empresa no está formalmente comunicada, “es algo que se vive”. Cuando se les preguntó cuáles son las causas de ello, en todos los casos se hizo mención a aspectos informales: a) se trata de una empresa de puertas abiertas, la impronta del dueño circula; b) nuestros mandos medios son buenos vasos comunicantes; c) el tipo de negocio (consultoría, servicios) hace que empleados y dueños sean muy cercanos. No obstante, entienden que institucionalizar y visibilizar aquello que “se vive” sería un salto de calidad tanto para la marca como para la organización.

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A su vez, con el foco puesto en logar mayores niveles de identificación con empleados y clientes, las empresas buscan impulsar la reputación desde sus bases; esto es, de adentro hacia afuera, de la defensa al ataque. Sólo que para lograrlo, deben comunicar….y hacerlo congruentemente. En consecuencia, es imprescindible entablar un match entre lo que la empresa es (identidad) y lo que las audiencias perciben (imagen), y que estas elijan trabajar o comprar también por causas que trascienden el producto o el servicio. Resulta indispensable el aporte de Simon Sinek. Según él, la fuente de identificación y diferenciación está en el “why”, en el propósito. Se hace preciso comunicar desde adentro para afuera, desde el por qué, pasando por el cómo al qué. Comunicar el propósito implica comunicar la propia cultura.

 

Cuatro máximas que impactan en la reputación

 

La telaraña comunicacional. Vivimos en un mundo líquido, en una telaraña comunicacional descentralizada en la que tanto empleados, proveedores como clientes tienen vos, y son además significativamente más creíbles que lo que la propia empresa diga de sí misma. Pero lo que inquieta es que lo que ellos dicen es mucho menos “controlable” y a su vez, las redes sociales actúan como un canal de difusión sin filtro, tanto para lo bueno como para lo malo (sobre todo). En consecuencia, los empleados, los que tienen un vínculo más profundo con la organización, no son más concebidos como público o cliente interno: son un actor externo de gran valor. Hoy por hoy, así como no hay límite entre el adentro y el afuera, tampoco lo hay entre empleados y clientes. Así y todo, vale aclarar que uno y otro no experimentan lo mismo: mientras los clientes compran expectativas de cada marca; los empleados viven la empresa, no se les puede mentir.

 

Legitimidad. En este desorden comunicacional sin árbitro, confiamos menos a las instituciones que en un amigo o conocido. La legitimidad pasa más por el emisor que por el contenido. Un directivo hablando bien de la empresa equivale a representación intereses, lo mismo para los influencers. La ecuación tiende a cambiar si quien lo hace un empleado. Con matices, tanto empleados como clientes son portavoces más verosímiles de una “experiencia de marca”, cuyo impacto puede ser positivo o negativo para la reputación.

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Match. En un paradigma en el cual lo digital prevalece y la socialización es construida, favorecer una ligazón entre el propósito de la organización y los intereses de empleados y de clientes, es un intangible altamente valorado que da cierta previsibilidad al negocio y sus procesos. Para ello, desarrollar embajadores de marca facilita el entendimiento de por qué una organización hace lo que hace. Es que hoy por hoy, cuando la accesibilidad es infinita y experimenta una libertad ilimitada pero controlada, el hombre también participa y cocrea productos y servicios dando origen a los nuevos prosumidores (o consumidores que colaboran).

 

Lovemarks. En la economía de la experiencia y las emociones, en función de construir marcas poderosas para empleados y clientes, la cultura de la empresa es la plataforma cuyo sentido se lo da el Propósito. Decía Kevin Roberts en “Lovemarks” que transformarse en una marca amada por ambas audiencias implica una poderosa unión entre amor y respeto. Situándonos en los clientes, hay marcas que generan mucho amor y poco respeto (modas), otras mucho respeto pero poco amor (asociadas a la calidad) A su vez, para ser una marca amada o valorada por los empleados, debe haber engagement, en tanto que en la realidad on demand actual este estado tiende a ser diseñado orgánicamente. Se trata de un vínculo que trasciende la imagen de la empresa, lo económico y las motivaciones personales. Tiene que ver con cuánto una persona se realiza trabajando en la empresa.

 

La forma más consistente de impulsar la reputación organizacional, es construir cultura (*) y procurar que esta sea compartida y comunicada de forma congruente.

 

(*) Sistema de significados y comportamientos compartidos entre sus miembros, y que distingue una organización de otras.






Diario EL ECONOMISTA

miércoles 13 de noviembre, 2019
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