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Linenberg y González (Aerolab): “Se busca acortar los tiempos de operaciones”


9 de octubre, 2019

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Entrevista a Agustín Linenberg y Roberto González Aerolab

 

Con una facturación de $ 65 millones durante 2018, la agencia de productos digitales Aerolab desarrolló variados productos digitales para bancos como el Galicia y Supervielle. En charla con El Economista, Agustín Linenberg y Roberto González, socios de la empresa, contraron cómo funciona su negocio.

 

¿Cuáles son los pedidos de desarrollos que les hacen los bancos?

Suelen ser para generar un diferencial en la experiencia de usuario, uno de los puntos críticos para darle un valor diferencial al cliente y por ende cambiar la oferta de valor del banco. Entonces, hay un primer nivel de pedido para mejorar la experiencia del cliente y que tenga una menor “fricción” a la hora de interactuar con el banco. Y después hay un segundo nivel por el lado de negocios: las entidades buscan aumentar la cantidad de solicitudes a créditos, consultas, pagos, transferencias, etcétera.

 

¿A nivel de la experiencia de usuario qué les están pidiendo las entidades?

 

Tienen una necesidad de “enseñarle” al usuario una serie de patrones, tanto en usabilidad como en la parte visual, para que pueda acortar los tiempos para transferencias, consultas, etcétera. Esto impacta también del otro costado, a nivel de negocio, porque al reducir esas “fricciones” bajan los costos de soporte. Hay un trabajo muy fuerte de los bancos por intentar de simplificar acciones: antes por ejemplo hacer una transacción llevaba más de diez pasos con información que muchas veces la entidad tenía y podía facilitar, como desde qué caja de ahorro se hará la operación. Entonces, desde nuestro lado intentamos bajar lo máximo posible la cantidad de interacciones.

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¿Y a nivel de modelo de negocios, cuáles son los pedidos?

Las entidades comienzan a enfocarse en productos digitales para bajar costos de soporte, ya que por cada llamada que reciben pierden bastante dinero con el contact center. También hay acciones relacionadas con la retención de clientes promoviendo el uso de la plataforma (particularmente con un público joven que cambia rápidamente de servicios y no tiene tanta idea de lealtad) y con poder ofrecer nuevas líneas de productos.

 

¿Qué desarrollos hicieron puntualmente para el Galicia?

Por un lado la parte de mobile banking, con la cual decidimos empezar en vez de la web porque nos pareció la forma más natural de acceder al banco. Nuestro punto de entrada fueron las transferencias, que era el flujo número uno que usaba la gente. Después de esto dimos acceso a inversiones y a una lista de gastos, en base a lo cual el banco pudo segmentar mejor a los clientes y ofrecerles productos a medida. El desarrollo del online banking para usuarios fue muy similar, con los mismos objetivos.

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¿Hicieron también un office banking (banca para empresas)?

Sí, en este caso el desafío fue migrar la plataforma para un público mucho más corporativo, que suele ser más “duro” que un usuario genérico (como un milennial) y tiene un comportamiento totalmente distinto. Entonces, teníamos que ser muy cuidadosos con el tipo de exposición que les ofrecíamos en pantalla, ya que estos usuarios suelen tener abierta la aplicación o sitio por mucho tiempo. Este público también estaba constantemente hablando con un ejecutivo de cuentas del banco, así que tratamos de dirigirlo hacia los canales digitales: por ejemplo, antes hacer una transferencia internacional implicaba llevar papeles físicamente al banco, mientras que ahora se puede hacer digitalmente.

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