Capitán de aguas turbulentas

Perfil de Luis Galli (CEO de Newsan)

Por Delfina Torres Cabreros

 

Un chico serpentea entre los estantes de ropa de un local, ordena la mercadería que llega apilada en cajas desde la capital, controla números de tinta en los archivos. Sucede a fines de los ‘70, tal vez principios de los ‘80, en Azul, un pueblo de poco más de 55.500 habitantes en el centro de la provincia de Buenos Aires. El dueño del comercio es el padre del chico y el chico es Luis Galli, hoy presidente del conglomerado industrial Newsan.

 

-Mis padres nos hacían sentir, a mí y a mis hermanos, la importancia de que uno vaya entendiendo cómo resolver los temas en la vida el día de mañana, siempre poniendo muy al frente los valores de la responsabilidad, la honestidad, el esfuerzo. Ahí me empezó a picar un poco el bichito de la vocación. Me di cuenta de que toda la adrenalina que genera manejar un comercio era algo en lo que me sentía cómodo.

 

Entre esa escena de la infancia azuleña y esta otra en la que un hombre de 51 años se sienta en la mesa del directorio de Newsan a dar una entrevista media, apenas, una diferencia de escala –la empresa que lidera tiene 6600 empleados, 22 marcas, 1719 millones de dólares en ventas anuales, 5 plantas industriales‒ y otra de tiempo –casi 30 años de carrera, 18 como CEO en distintas firmas‒. El sustrato fértil, los valores de uno y otro, son, dice Galli, esencialmente los mismos.

 

Acatando un destino casi inexorable para los jóvenes de clase media del interior, a los 17 años se mudó a una ciudad más grande, La Plata, para estudiar Contador Público en la universidad pública. Ya recibido, una oferta para trabajar en Austral Líneas Aéreas lo llevó de un día para el otro a Buenos Aires, donde tuvo que pedirle alojamiento a un amigo y lavar de urgencia su camisa más presentable para cumplir con los compromisos adquiridos repentinamente. Lo destinaron al área de Finanzas y en pocos años, antes de cumplir 30, se convirtió en gerente.

 

‒Ahí desarrollé todo mi conocimiento en el mundo de las empresas comprometidas financieramente. En ese momento Aerolíneas Argentinas era del gobierno español, de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), y por acuerdos de la Unión Europea ningún gobierno podía hacerle aportes de capital a las empresas de las que era dueño, con lo cual Aerolíneas tenía que autofinanciarse. Era dificilísimo. Llegabas al último día del mes y te faltaban US$50 millones para pagarle el sueldo a los pilotos.

 

Por esa habilidad adquirida para manipular números al borde del abismo a fines de los ‘90 lo convocaron del holding Sociedad Comercial del Plata, que había emitido toneladas de deuda y tenía que comenzar a vender activos para pagar obligaciones. Galli aceptó el reto y en dos años vendió alrededor de 20 participaciones accionarias.

 

En 2001 aterrizó en Argentina el grupo sueco Millicom, que buscaba un socio local para instalar un servicio que todavía no existía: la red inalámbrica de banda ancha. En ese momento la economía nacional estaba colapsada, las telefónicas habían dejado de invertir, se había desregulado el mercado telefónico y había margen para el surgimiento de empresas alternativas. En ese marco Millicom empezó a operar junto a Sociedad Comercial del Plata, pero llegó la crisis del 2002 y los suecos, aterrados, quisieron bajar la persiana. El día que le llevaron el papel de la liquidación de la compañía, Galli los disuadió: les dijo que desaparecer de un día para otro era una muy mala señal para el mercado y se ofreció a comandar un cierre prolijo. Así es como, sin conocimientos previos en telecomunicaciones, se convirtió en CEO y más que un cierre ordenado comandó un despegue.

 

‒Empezamos a vender, a vender, a vender.

 

Sumó un servicio de redes privadas virtuales (VPN, por sus siglas en inglés) que instaló primero a YPF y después a supermercados, textiles, comercios.

 

‒Vendíamos, vendíamos y vendíamos. Era una empresa que crecía 10% o 20% mensual.

 

En 2004 Sociedad Comercial del Plata compró el total de las acciones de Millicom y la rebautizó. Le puso Ertach, que es la fonética del nombre en inglés que le sugirió la gente de marketing y que a Galli le pareció innecesariamente complicado: Air Touch.

 

‒La hago corta: en el 2007 vino Claro, del mexicano Carlos Slim, y nos compró la empresa en millones de dólares. No lo podíamos creer: habíamos arrancado del papel de la liquidación.

 

Ese papel, que Galli supone que terminó en una de las cajas que envió a la casa de su madre en Azul durante alguna de sus mudanzas, calculaba que la liquidación de la compañía costaría alrededor de US$ 350.000. Sociedad Comercial del Plata la vendió a US$22,5 millones. Galli tenía 40 años, su economía resuelta y la posibilidad de hacer eso con lo que alguna vez había fantaseado: retirarse joven, disfrutar la vida.

 

‒Mis hijos más grandes eran chiquitos y esa noche los llevé a cenar y les expliqué que habíamos salido a festejar porque papá había vendido la compañía. Y entonces mi hijo más grande me dijo, preocupado: “¿Y ahora qué vas a hacer, papá?” Y  me hizo reflexionar, porque yo pensaba que había llegado a un lugar y en realidad de ahí tenía que arrancar hacia otro.

 

Entre varias ofertas le apareció la oportunidad de ir a Mendoza a manejar el cable del grupo Uno Medios, de Vila-Manzano: Supercanal. Galli la aceptó priorizando por sobre su proyección internacional la posibilidad de darle a sus cuatro hijos –hoy de 17, 16, 14 y 12 años‒ la experiencia de criarse como él, en el interior. Se mudó con su familia y se llevó también a su equipo de confianza, pero no pasó mucho tiempo antes de que sus planes de “balanced life” se torcieran. A los seis meses le pidieron que se haga cargo no sólo del cable sino también de los medios del grupo. Galli intentó declinar la oferta y quedarse sólo con las obligaciones que había tomado inicialmente, pero esa no era una opción.

 

‒No me olvido más. Me agarró el dueño del grupo y me dijo: “No estás entendiendo, esto es como un tren: siempre se va para adelante, nunca podés volver atrás”. O aceptaba o perdía lo que tenía y eso implicaba dejar en banda a todas las familias que se habían mudado conmigo. A partir de ahí empezó otra época muy complicada de mi carrera profesional porque a los poco meses arrancó el debate por la Ley de Medios y pasé a ocuparme más de cuestiones legales y judiciales que de management. Había conflicto de manera permanente.

 

El hartazgo de esa situación coincidió con la intención del fundador de Newsan, Rubén Cherñajovsky, de profesionalizar los mandos de la empresa para poder delegar sus responsabilidades del día a día. Galli armó las valijas, volvió a Buenos Aires, y en 2012 tomó el liderazgo de un conglomerado industrial, rubro en el que nunca había trabajado.

 

Siempre sus cambios laborales estuvieron marcados por un desafío: reconvertir, reestructurar, liderar un negocio nuevo…

‒Es que me siento muy cómodo nadando en aguas turbulentas. El hecho de que haya tenido que desempeñar mi carrera profesional en Argentina en los últimos 30 años me ha permitido incorporar este tipo de habilidades y en situaciones complicadas en vez de ver cómo aguanto pienso en cómo tomar oportunidad, cómo dar un paso más en el crecimiento.

 

¿Qué pasó con la idea del retiro temprano?

Galli se ríe con timidez, mira para abajo.

‒Uno se engaña mucho. En definitiva, es un tema de personalidad. Me es muy difícil imaginarme no teniendo el nivel de actividad, compromisos y responsabilidades que tengo.

 

Ni cuando evalúa destinos para vacacionar la tranquilidad y el reposo se le aparecen como una opción tentadora. Galli apoya medio cuerpo sobre la mesa de reuniones y con un dedo va deslizando en la pantalla de su celular las fotos de su último viaje familiar. Hay carpas perdidas en medio de una vegetación opaca, leones corriendo tras sus presas, indios masái cocinando la cena en cacerolas gigantes sobre el fuego.

 

‒Me encanta descubrir lugares nuevos, culturas bien exóticas. El mundo es tan grande y tan diferente que yo quiero darle a mis hijos la posibilidad de conocer cómo piensan un tailandés, un americano, un africano. Cómo viven.

 

Hay jabalíes a medio desgarrar, arbustos espinosos, una avioneta ínfima en vuelo sobre la sabana. En la sala lustrosa del directorio, Tanzania se cuela por la pantalla.

 

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