Por Ignacio Bossi Profesor de Habilidades Gerenciales, Liderazgo y Negociación en UCEMA.
Las organizaciones se han convertido en redes de conversaciones en las que las cosas pasan o no como resultado de las interacciones al interior de las mismas. A las personas que trabajan en empresas se les exigen cada vez más resultados y las herramientas que tienen que lograrlos son interacciones uno a uno, reuniones, emails, whatsapps y/o conversaciones virtuales.
El coaching es la disciplina que más y posiblemente mejor enfoca el asunto de las conversaciones. En ese sentido es la “técnica o metaherramienta” que más chances tiene de impactar positivamente en la perfomance actual de los equipos. Luego la efectividad de la aplicación depende de una serie de factores. Tocaremos los más relevantes en este artículo.
En los días que corren, la comunicación se ha convertido en la “medio central” para realizar el trabajo y por lo tanto está siendo la herramienta clave para lograr resultados, desde los que consideramos básicos (el día a día) hasta los que podemos llamar superadores como ser mejorar relaciones o interacciones que produzcan cosas que no se lograron aún (el cambio).
En ese contexto laboral, en el mercado hay varias disciplinas que compiten por ayudar a managers (jefes) y personas que
trabajan en las organizaciones, a empoderar su hacer básico: conversar. Entiendo que el coaching ontológico, como la disciplina que más y mejor se enfoca las conversaciones desde las que operamos. Dicha cualidad es la que nos hace elegir a dicha disciplina como la herramienta central para entrenar las habilidades comunicacionales de los participantes de programas en la UCEMA.
“La comunicación humana es un milagro”
-Humberto Maturana
El coaching tiene básicamente tres modalidades de aplicación en las organizaciones: el coaching individual es decir aquel que se enfoca en el hacer de una persona en particular, el coaching grupal, es decir el abocado a desafiar el hacer de un equipo y por último, un medio indirecto, que son las capacitaciones o talleres de distintas temáticas en las cuales se puede introducir “herramientas de coaching” en la lógica de trabajo de miembros de la organización.
En cualquiera de las modalidades de servicio, el coaching busca impactar en la formas de conversar de la o las personas, ya que entiende que allí reside la efectividad laboral. Para cambiar conversaciones o transformar la forma de encarar las mismas, el coaching puede “intervenir desde tres planos”: el lengüístico, el emocional y/o el corporal. Siendo el plano o espacio de intervención más simple de abordar el lengüístico, los planos emocional y corporal, siendo potentes espacios de intervención, suelen requerir de contextos apropiados para ser validados en las organizaciones.
“Todo futuro distinto esta a una conversación de distancia”
-Alejandro Marchesan
Si observamos cualquier objetivo laboral o personal que queremos alcanzar, podemos ver que el mismo está condicionado y compuesto por un sinnúmero de conversaciones, que requieren ser afrontadas, transformadas o retomadas. Por ello el coaching se focaliza en el desarrollo de nuestras competencias conversacionales.
Tal como plantea Rafael Echeverría en su libro La Empresa Emergente, la productividad laboral en las empresas de nuestra época se alcanza en base a tres tipos de tareas: la tarea Individual, la tarea de coordinación y las tareas de aprendizaje. Dado que las tres tienen una gran componente conversacional, el propósito del coaching es brindar al “usuario” herramientas que le faciliten la mejora de “su productividad” principalmente en el plano labo
ral, aunque los cambios también son naturalmente trasladables a otros dominios de la vida.
En base a lo expresado podemos concluir que hay, en teoría, un alto grado de “fit” (ajuste) entre las “necesidades o realidades organizacionales” actuales y las herramientas que el coaching puede brindar: la mejora de las conversaciones.
Por otro lado, en la práctica, la implementación del coaching en las organizaciones, equipos y/o personas, depende en gran media que se resuelvan estas necesidades o desafíos:
Contar con un adecuado seniority del profesional (coach) o del equipo de coaches, que brindan los servicios. Las asociaciones de coaching (nacional, la AACOP y la internacional, ICF) suelen certificar estos “estados”. Comenzar con pruebas piloto, por medio de las cuales facilitemos que el coach ingrese en la compañía o equipo suele ser un modo de “on bording” apropiado.
Un grado de aceptación que la cultura organizativa a este tipo de prácticas o disciplinas. Las culturas de organización están en permanente presión de cambio para adaptarse a los entornos, sus equipos directivos, saben que necesitan contar en cada momento con las mejores herramientas para lograr cambios culturales. El coaching no suele ser visto como “la herramienta perfecta”, pero es accesible y valioso para este fin. El rol del equipo de management suele ser clave en este sentido, son ellos los que deben “jugar el partido y mostrarse usándolo” primero.
El involucramiento del jefe de la persona o del equipo que iniciará el proceso de coaching. El Ceo, Gerente General o Gerente de un equipo, al poseer el recurso de la toma de decisión (por su jerarquía), tiene un rol central en el “esponsoreo” de todo cambio y por tanto en los proceso de coaching. Contar con su validación es clave.
El coaching tiene enormes posibilidades de ser “la herramienta” de cambio en cualquier tipo de organizaciones, ya que todas logran sus resultados por medio de conversaciones. Superar los nombrados desafíos de implementación pueden ser la llave para que la inversión tenga sentido.
Las opiniones expresadas son personales y no necesariamente representan la opinión de la UCEMA.
