Por Ruth Remesnitzky Asesora en financiamiento y gestión (Consultora Lazos Comerciales) y docente UBA y EAN
¿Cuántas veces hablamos de gestión y lo que estamos haciendo es observar qué fue lo que pasó sin planeamiento previo? ¿Cuántas veces compramos por cercanía y confianza sin evaluar si hay alguna alternativa más conveniente desde el punto de vista financiero y económico? ¿Queremos estar mejor organizados y cuando vamos a la práctica parece tan complejo que dejamos todo como lo veníamos haciendo? Durante su trayectoria, como pyme o productor, se hizo estas y más preguntas, sin encontrar respuesta y diciéndose '¡Necesito soluciones y no más problemas!'
A continuación hablaremos de estos temas. Observará que es posible con sus herramientas y recursos humanos estar informado para cumplir los objetivos propuestos. Sólo hay que animarse a cambiar viejos paradigmas.
Es fundamental en el contexto actual conocer la situación integral de la empresa, saber donde y como se encuentra posicionada en cada momento.
El análisis de la gestión permite conocer el resultado de la empresa, explicar cómo se obtuvo y qué factores impactaron. Es la base para tomar decisiones, planificar y realizar el control técnico-económico de la misma.
El área técnica es la que generalmente tiene la mayor atención y eficiencia, dejando rezagada las demás, como comercial, administrativa, financiera y/o logística.
La gestión es un proceso dinámico en el que conviven pasado (análisis de lo ocurrido), presente (ejecución) y futuro (planeamiento).
Alimentar continuamente estos tres hitos temporales le permitirá tomar decisiones eficientes y oportunas para obtener mejores resultados en el presente.
Planeamiento y gestión son herramientas de control y eficiencia que están a disposición del empresario y no inversamente. Deben cumplir su función y ser el puente para soluciones y nuevos resultados, para prever y llegar hacia donde nos dirigimos.
Problemas frecuentes
Desactualización del plan. Quedó estático al momento que se confeccionó.
Se analiza sólo lo sucedido sin contrastación con lo planificado.
Se calculan los desvíos pero no se ajusta la planificación para prever el impacto y modificar las acciones a efectuar.
En empresas medianas a grandes se burocratiza demasiado el proceso de obtención de información y cuando llega muchas veces es tarde.
Las causas principales
Desorganización, falta de tiempo y recursos.
No hay un responsable designado para efectuar el análisis en la organización.
Creencia de que es una herramienta para grandes empresas y que implica un doble registro productivo y contable.
Una manera de detectar las causas y saber si estamos alineados con el mapa que habíamos trazado es efectuar cortes mensuales o bimestrales de información económica y financiera, contrastar lo planeado versus lo realizado, analizar los motivos de los acontecimientos ocurridos y ajustar el planeamiento al nuevo contexto.
Ajustar los acontecimientos que repercuten notoriamente sobre los resultados de su empresa le permitirá contar con la información necesaria para adaptarse y moverse rápidamente, sin esperar a ver qué sucedió al final de campaña cuando no hay mucho que pueda hacer al respecto.
Previamente el empresario debe determinar cuales son las variables clave del presupuesto, aquellas en las cuales una pequeña variación ocasionaría notables distorsiones en el cumplimiento de su plan.
Algunos ejemplos
Primarias. Hectáreas sembradas/ cosechadas, rendimientos, kilogramos de carne, litros de leche.
Industriales. Toneladas, litros de insumos producidos, materias primas importadas, insumos en proceso de producción, tiempos necesarios de producción.
Económicas. Resultados por ventas, resultados financieros, otros resultados
Financieras. Ingresos (cobranzas y préstamos, entre otros) y egresos (gastos fijos, gastos variables, por ejemplo.)
Para ponerlo en práctica, sugerimos designar un responsable para efectuar el análisis transversalmente en la organización, para realizar el reporte de lo sucedido, y la comparación con lo planeado.
Al comienzo conviene hacerlo sencillo (es decir, ni muy detallado, ni demasiado global). Lo importante es identificar en qué variables y rubros vamos teniendo las diferencias; para luego abrirlo en un mayor nivel de detalle y efectuar un análisis más exhaustivo de sus causas.
Tener un plan de cuentas contable acorde a la gestión le permitirá controlar, detectar las causas y ajustarlo sin tener dobles registros. Cuando desee hacer un corte, sólo tiene que emitir un reporte con los saldos contables y contrastarlo con el presupuesto.
Con respecto a la comercialización, es conveniente fijar un precio promedio objetivo a lograr al finalizar el plan.
Muchas veces se espera o vende en determinados momentos por impulso, porque pareció atractivo el precio o por necesidades financieras, sin previamente constatar si dicha operación es conveniente para el cumplimiento de su precio promedio anual.
Recomendamos simular en un registro de ventas como repercute cada operación e ir tomando distintas posiciones para acercarnos al precio objetivo.
Otro análisis necesario con respecto al resultado del ejercicio es, una vez obtenido el valor por unidad de producto, vincularlo con las unidades producidas a fin de poder mensurar la rentabilidad unitaria, debido a que los rindes físicos pueden haber sido muy buenos pero económicamente arrojar un saldo final negativo.
Para concretar los objetivos de su empresa de mayor rentabilidad, fluidez financiera y posicionamiento de mercado, es fundamental identificar y entender los procesos interrelacionados como un sistema integrado.
La comunicación entre las distintas áreas o zonas cumple un rol principal, siendo el líder el encargado de transmitir a los integrantes de su equipo la visión empresarial y el objetivo del negocio, además de la de su área.
Area comercial. Algunas empresas hacen competir a sus responsables zonales de tal forma que pierden la oportunidad de trabajar conjuntamente para potenciar clientes que están ubicados en varias localidades, esta debilidad es aprovechada por empresas que entienden que la fortaleza comercial está en el trabajo mancomunado.
Area administrativa, comercial y financiera. Si bien son controles por oposición para resguardar los activos de la compañía, a veces la relación entre las mismas es tan tensa que se vuelven burocráticas, el clima laboral se convierte en una guerra entre áreas, en la que lamentablemente la que sale perjudicada es la empresa ante el malestar del cliente, que generalmente se cansa de pasar de sector en sector para solucionar un simple inconveniente.
Es fundamental que el empleado administrativo vaya al campo o la planta industrial y entienda los tiempos productivos y la logística, que el comercial sepa qué impedimentos tiene el administrativo para la facturación y qué resguardo debe contemplar el financiero para la posterior cobranza.
Todo el equipo (ingenieros, agrónomos, comerciales, contadores, empleados administrativos y financieros), debe trabajar interdisciplinariamente con el mismo objetivo común: “Generar mayores resultados, cuidar al cliente y la imagen corporativa”.
Esto permitirá manejar un lenguaje común, por el cual puedan compartir sus inquietudes y entiendan cómo repercute el accionar de cada uno en la tarea del otro, creándose vínculos genuinos entre ellos
A medida que crece una pyme, el dueño deberá delegar tareas de mayor nivel de responsabilidad, para ocuparse de las decisiones estratégicas de su empresa.
Para ello, hay varios requisitos
Una correcta asignación de funciones en cada sector, generará que cada empleado sea responsable de su actividad.
La capacitación al personal permitirá mejorar su idoneidad, desempeño y nivel de compromiso.
Todo esto disminuirá los riesgos laborales propios del sector y fortalecerá los vínculos entre la empresa y su dotación, a la vez que facilitará la identificación de oportunidades de mejora. Su empresa necesita información, donde haya incertidumbre?existe una oportunidad de mejora.
