Entrevista a Verónica Nohara, Gerenta general de Newsan Food. Por Florencia Barreiro
El Grupo Newsan era uno de los principales importadores de tecnología y electrónica del país. Pero ahora cerca de 20% de su facturación proviene de la exportación de alimentos. Su división Food creció de forma exponencial desde 2011 gracias a una oportunidad inesperada. La imposición del gobierno de Cristina Kirchner de autogenerar divisas y complementar las importaciones con expo los puso frente al desafío de aprovechar al máximo esta situación. Verónica Nohara, gerenta general de Newsan Food, le cuenta a El Economista cómo lograron convertirse en los principales exportadores de pescado de Argentina y de qué forma piensan seguir creciendo en el sector agroexportador.
¿Cómo empezó la incursión del grupo en la industria pesquera?
En aquel momento hicimos un estudio detallado y detectamos que el negocio de la pesca tenía un potencial enorme pero que le faltaba management. En la mayoría de los casos el manejo del negocio no era el correcto. Fue entonces cuando nos asociamos primero con un trader de larga trayectoria y luego tratamos de asegurarnos la materia prima con la participación en la industria de los barcos de captura.
¿Con qué modelo se asocian a estas empresas?
Nuestro principal modo de asociación hasta ahora fue brindar apoyo y apalancamiento financiero a partners de trayectoria a los que les costaba operar de forma eficiente. Generalmente, además, participamos con management administrativo y comercial. Esto a cambio de obtener la exclusividad de 100% de la producción exportable durante un tiempo. La clave fue identificar el potencial de crecimiento en sectores a los que desde Newsan podíamos aportar valor agregado.
¿Cuál es actualmente la estrategia de expansión?
En la pesca somos los exportadores número uno y queremos mantener y aumentar esta participación. La idea es ampliar la flota de barcos. También queremos crecer de forma vertical y estamos construyendo una nueva cámara de frío en Puerto Madryn que va a ser una de las más eficientes del país. Esto nos va a permitir mejorar la operación de stocks y los costos de logística. También estamos evaluando hacer inversiones en fraccionamiento en productos y específicamente en el pelado de langostinos.
¿Piensan ampliar el portafolio de exportación?
La pesca representa 80% de la facturación del grupo y tenemos 23% del market share del segmento en el mercado local. El principal objetivo es expandir el año que viene 15% el negocio pesquero pero, también, diversificar los países y las especialidades que exportamos. En las economías regionales la producción está atomizada y al productor le cuesta muchísimo llegar a exportar por sí solo. Queremos seguir identificando oportunidades y ver qué forma asociativa permite mejorar la exportación de la producción.
¿Con qué otros productos piensan avanzar?
El año pasado crecimos en exportación de maní y este año decidimos sembrar unas 100.000 toneladas en conjunto con dos sociedades. Esto nos va a permitir triplicar el volumen exportado. Estamos analizando incursionar también en porotos, garbanzos y arroz, y seguir incrementando la participación en la miel. En este sentido, estamos tratando de ver si podemos fraccionarla en Estados Unidos.
¿Por qué deciden fraccionarla allá?
Actualmente la exportamos en tambores de veinte kilos a granel como lo hace el 98% de los productores. El diferencial del precio en góndola de lo que nosotros exportamos es altísimo. Entonces, lo que queremos es empezar a fraccionar y vender a valores más altos. Además, estamos avanzando en el nicho de la miel orgánica.
¿De qué forma aprovechan la fortaleza que ya tenía el grupo en el rubro de importaciones?
La experiencia y trayectoria de Newsan sostiene gran parte de la logística y brinda principalmente la energía para avanzar de forma eficiente. Newsan opera nueve mil contenedores por mes y el peso de negociación que tenemos es muy alto con las principales marítimas, puertos y terminales. Así se generan mejores tarifas y otras cuestiones que se convierten en ventajas para nuestros socios.
¿Cual es el principal obstáculo que ustedes ven para crecer?
El principal obstáculo es la competitividad. A pesar de que Argentina es considerada un player de peso como proveedor de alimentos y genera productos de altísima calidad, le cuesta mucho colocar los productos en los diferentes mercados. Hablo de problemas comerciales, de transporte, infraestructura y financiación. Necesitamos políticas macro sustentables y una visión de largo plazo para dar un marco de seguridad a las inversiones ligadas a productos de valor agregado. Actualmente faltan inversiones adecuadas para generar un producto final en góndola.
